Před pár týdny jsem oslavila sedmé výročí svého působení v Rogeru. Mohla bych se dlouze rozepisovat o rozsáhlé cestě v podobě tisíců klientů a všech technických pokroků, které společnost za ta léta absolvovala. Raději se však zaměřím na téma, které se mnou aktuálně rezonuje nejvíce – vedení a budování týmu.
V roce 2014 Rogera tvořili kromě zakladatelů Adama a Tomáše jen 2 zaměstnanci. I s dalšími přibývajícími členy týmu se nám několik let dařilo vzájemně udržovat přehled o všech událostech, projektech (i těch nepovedených) či novinkách. Zároveň jsme měli permanentně pocit, že všichni musí vědět o všem všechno, ba co víc, že se všichni musíme mít možnost vyjádřit ke všemu, co se Rogera týká.
Už se v tom ztrácíte? Ano, přesně s obdobnými pocity jsem se setkávala v době, kdy se začal tým a jeho role rozšiřovat. Přidejte si k tomu oblíbený postoj lídrů ,,amatérů“ - tohle přece můžu udělat jen já a krize je na světě.
Talent má každý aneb seznámení s Gallupem
Hledali jsme cestu, jak Rogera posunout na dvou úrovních – v rámci obchodního týmu a v souvislosti s rozvojem vedoucích pracovníků jednotlivých oddělení. Obě úrovně spojovala snaha vylepšit komunikaci napříč Rogerem, zvýšit efektivitu, motivaci i lépe porozumět zaměstnancům.
Klíčovým pro nás v této době bylo setkání s Milanem Pařilem[1], konzultantem a koučem Gallup CliftonStrenghts, který nás provedl tematikou talent managementu a práce s vrozenými talenty. Gallup pracuje s myšlenkou, že každý jedinec disponuje 34 vrozenými talenty (talentovými tématy) seřazenými podle intenzity projevu u člověka. Ty jsou navíc rozděleny do čtyř kategorií dle oblasti, ve kterých jednotlivec vyniká. Jde o kategorie realizačních, vztahových, strategických a ovlivňovacích talentů. Myslet si, že implementace talent managementu v praxi znamená, že na co talent nemám, to dělat nebudu, by byla velmi utopistická.
Znalost talentů našich kolegů nám naopak může pomoci efektivně rozdělovat úkoly i svěřit jednotlivé fáze projektů do rukou těm správným lidem tak, aby byl dosažen co nejlepší výsledek. Co je však zásadní - budou dělat to, v čem jsou nejlepší. A bude je to bavit.
Test je jen začátek
Pro určení pořadí talentů vytvořil Gallup online test složený ze 177 otázek, ten však představuje pouze první krok. Abychom z talentů mohli těžit a proměnili je ve své silné stránky, musíme pochopit, jak nám prospívají, jak interagují s talenty ostatních a jaký postup zvolit k jejich efektivnímu vytěžení.
Ačkoliv každý s absolvováním testu získá svůj vlastní talentový profil s popisem toho, v čem vyniká a co ho může eventuálně limitovat, osobní konzultace s certifikovaným koučem nebo ,,ambasadorem” může být rovněž užitečná. Pomůže s nastavením rozvojového plánu v podobě akčních kroků. V Rogeru přistupujeme k testování a konzultacím nových členů týmu v prvních měsících po jejich nástupu.
Za účelem praktického rozvíjení talentů je jednoduše třeba vynaložit úsilí a neproměnit talentový profil jen na obyčejný dokument, který lze použít třeba v rámci výběrových řízení.
Libor nemusí být blb aneb talent versus blindspot
Libor zde představuje pouze příklad, dosaďte si libovolně kohokoliv ze spolupracovníků, u nichž máte pocit, že jim příliš nerozumíte nebo se kterými vám vázne komunikace. Talenty mohou své nositele i limitovat, mluvíme v tomto případě o tzv. blindspotech neboli o nezvládnutých stránkách talentu. Ty se projevují tak, že v určitou chvíli daný talent více škodí než prospívá.
Vysvětlíme si to na příkladu talentového tématu Analytical, který patří do skupiny strategických talentů. Blindspot, který se u Libora může projevit, je časté kladení otázek, které již nesměřují k vyřešení situace či k pochopení požadavků. Způsob kladení těchto dotazů vás může velmi rozzlítit, protože možná nabydete dojmu, že se nad vámi snaží zvítězit, či vám ukázat, že nemáte dostatek znalostí. Pokud však tento talent naplno využívá, dokáže analyzovat a zpracovávat vstupy či myšlenky pro následná kvalifiková rozhodnutí, protože umí zvážit všechny skutečnosti, které mohou danou situaci ovlivnit. Lidé s dalšími talenty ze strategické skupiny bývají nositeli nových nápadů, myšlenek i inovací.
Jak je to s blindspoty u zbylých talentových skupin? Jedinci se silnými realizačními talenty bývají velmi výkonní, dokážou se intenzivně zaměřit na cíl a velmi vytrvale pracovat. Mívají velký podíl na dotažení nápadů a projektů do zdárného konce. Blindspot u této skupiny bývá spojován například s tendencemi přebírat zodpovědnost za ostatní či upozaďováním svého zdravého worklife balance.
Vztahové talenty umožňují svým nostitelům vytvářet hodnotné vztahy, zaměřovat se na budování důvěry ve skupině i podporu druhých. Tito lidé vytvářejí ve společnostech prostředí, ve kterém se ostatní cítí dobře. Občas však mohou mít například tendence být příliš (citově) angažováni či upřednostňovat ostatní na vlastní úkor.
Díky ovlivňovacím talentům umí lidé motivovat, nadchnout a zaktivovat ostatní k plnění cílů. Jejich nositelé bývají mnohdy výrazné vůdčí osobnosti, které ostatní přirozeně následují. V rámci nezvládnuté stránky pak však mohou některé talenty z této skupiny působit příliš dominantním až zastrašujícím dojmem.
Projevy talentů i jejich blindspotů jsou však různé a určitě stojí za to se nimi seznámit blíže díky Gallup online testu a následným individuálním konzultacím.
Jak znalost talentů pomáhá Rogeru?
Zamyslím-li se nad celkovým přínosem Gallupu v Rogeru a aktivitami, které jsme za pár let v souvislosti s ním podnikli, shrnula bych jej do následujících bodů:
- Porozumění tomu, co nám jde přirozeně nejlépe a vytěžení těchto předpokladů.
- Identifikace toho, proč umíme být (občas) pro své okolí nesnesitelní.
- Určení oblastí, ve kterých jsou dobří naši kolegové a podpora v jejich rozvoji.
- Efektivní rozdělení úkolů tak, aby se jednotlivým činnostem věnovali lidé, kteří k tomu mají největší předpoklady.
- Pochopení toho, proč si v jistých situacích nerozumíme a identifikace těchto důvodů.
- Umožnění seberealizace a podpora komunikace napříč firmou.
- Znalost silných stránek (i limitů) lidí pomáhá k lepšímu vedení týmů.
Jako příklad z praxe zmíním pravidelné přizvání kolegů, kteří disponují talentem Ideation k brainstormingovým aktivitám k vylepšení procesů firmy bez ohledu na jejich zařazení do týmů. Díky svému inovativními přístupu dokaží přinášet nové zajímavé perspektivy.
Na networkinové události zase vysíláme nositele Woo, kteří se umí perfetně začlenit do davu, vnášet do něj energii i propojovat lidi navzájem. Z akcí se vrací s množstvím zajímavých kontaktů a předjednaných schůzek.
Proměny
Práce s talenty je běh na dlouhou trať, pro mě velmi obohacující běh, díky kterému mám možnost blíže poznat své kolegy napříč firmou, ale upřímně, i porozumět sobě samotné v tom, v čem jsem dobrá a co mě naopak limituje.
Věnovat se této disciplíně budu i nadále, protože věřím, že i díky ní se nám v Rogeru daří vytvářet prostředí pro růst, přátelství a seberealizaci. Dnes již dávno nemám pocit, že se musím mít možnost vyjádřit ke všemu, ani že tohle přece můžu udělat jen já. Dávám prostor ostatním, snažím se je podporovat ve vytěžování jejich silných stránek a jejich růstu. Důvěřuju jim a učím se od nich.
Jaké nástroje k rozvoji zaměstnanců a kolegů využíváte ve vašich společnostech vy?
Společnost Gallup v roce 2015 provedla výzkum dopadu práce se silnými stránkami na 1,2 milionech zaměstnancích v celkem 49 tisících týmech ve 45 zemích. U týmů, které aktivně pracovaly se silnými stránkami zaměstnanců, byly mimo poklesu fluktuace zaměstnanců a zvýšení jejich angažovanosti zaznamenány i nárůsty prodeje (o 10 - 19 %) i zisku (o 14 - 29 %).
[1] Milan je předsedou představenstva INPRAMu. Je to konzultant a kouč specializující se na transformaci, firemní strategii, firemní kulturu, talent management a obchod. Klade důraz na rozvoj přirozených silných stránek a jejich plné využití pro náplň role v organizaci. Je certifikovaný Gallup a Barrett Values Centre kouč.
[2] Ambasadorem v tomto významu máme na mysli člověka, který se uvnitř organizace stará o rozvoj talentů a připravě aktivit s tím spojených.
